步步高智慧零售CEO分享实战经验

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数字化转型不是一个简单的技术问题，而是业务模式与管理模式的重塑；如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。“拿着旧地图找不到新大陆”，中欧方跃授的数字化转型“2+3+4模型”，就是数字化时代的新地图。我下面的分享也将遵循这一理论框架展开。

数字化“2+3+4”模型（图/方跃《数字化领导力》）

在启动数字化转型之前，我们主要的困惑有两点：

第一，为什么是数字化转型，而不是加强数字化？数字化转型转的是什么？

我认为最本质的区别是从SoR（记录型）到SoE（用户参与型）的转变。前者是流程与核算支持工具，是传统信息化的范畴；后者是直接面向终端用户的数字化服务产品，提升用户体验或创造用户价值。数字化转型，转的是业务模式与管理模式。

第二，如何开展数字化转型，是全面展开还是从局部探索开始？IT与业务谁来主导？

方跃教授在《数字化领导力》中提到四种方式：全面转型、针对创新成立新的业务部门、内部赛马机制和并购。我们也走了很多弯路，最终选择从局部探索开始，成立新的创新团队，采用MVP (Minimum Viable Product最小化可行产品)的创新模式，取得了不错的效果。

要开启数字化转型，首先需要问自己：数字化到底有什么核心价值？我认为是连接协同和决策优化。移动互联网让连接和协同变得无处不在，大数据+人工智能使企业决策更加优化，资源更好地适配，最终会促使企业组织走向平台化，打破组织边界，实现生态互联。

那么，数字化到底如何驱动商业价值，我们怎样去创造价值？

这包括两方面：一是组织效率的提升，二是用户价值的创新。

在组织效率的创新方面，步步高有一些特色尝试，包括三个方面：分工，激励，知识赋能。

分工是提高管理效率的终极方法，移动互联网的时代，分工会越来越精细化、专业化。但分工过于精细又会导致另外的问题——如何协同、如何衡量责任、如何激励。

现在，利用数字化工具，我们绩效的量化和责任的区分就比以前做得更好；同时通过在线学习为员工赋能，提高效率。

所以，数字化可以解决“鱼和熊掌不能兼得”之困，既能促进分工，又能解决激励问题，最终更好地为客户创造价值。

数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋，制定一个有效的路径。

我们最初设想是从线下实体店的用户购买体验开始，然后过渡到线上交易平台，最后到数字化运营，包括用户运营、门店的数字化运营、供应链运营。但在实践过程中步骤仍有所调整，数字化运营更加提前了。