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国企改革:职业经理人制度的建设

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发布时间:2019-04-11 14:27:10

国企改革:职业经理人制度的建设


1841年10月5日,美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车相撞的事故,社会反响强烈,公众认为坐拥铁路企业所有权与管理权的业主缺乏管理现代企业的能力。在当时的州议会的大力推动下,企业实现了所有权与管理权的分离,企业的管理由专职经理人担当,由此诞生了世界上第一个职业经理人。

对于“职业经理”这一称谓,目前尚无公认定义。最早提出“职业经理”概念的是19世纪法国经济学家萨伊,他认为职业经理人是把经济资源从生产率较低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。

根据中国企业联合会颁布的《职业经理人资格认证标准》,我国职业经理人被定义为:具有良好的品德,能够运用所掌握的企业管理知识、方法和手段,以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验,为企业提供管理服务,经营业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

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国企职业经理人制度改革历程

阶段一:起步期(2002年-2013年)

2002年国务院办公厅印发《2002-2005全国人才队伍建设规划纲要》,提出:“建设一支职业经理人队伍,逐步实行职业资格制度,加紧研究制定资质认证标准和市场准入规则。参照国际惯例,探索建立符合中国企业实际的首席执行官制度。”初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系。

阶段二:发展期(2013年-2015年)

2013年十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出建立职业经理人制度,“推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制”,为深化国有企业改革提出了更高要求。

阶段三:完善期(2015年至今)

2015年中共中央、国务院出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革“1+N”文件,其中包括《关于深化人才发展体制机制改革的意见》,标志着职业经理人制度改革方向逐渐清晰。

《指导意见》指明了目标,要“推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例”。

2016年,国资委将“推进职业经理人制度”改革定为十项改革试点之一,并出台《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》。我国国有企业职业经理人制度改革稳步推进。

国企职业经理人制度建设要点

1、适用范围

① 市场化业务所占比例较高的国企

② 确立市场化改革发展方向的国企

2、遵循原则

国企职业经理人选聘和管理遵循以下七大原则

图1:国企职业经理人选聘和管理原则

3、候选人来源

目前,国企职业经理人的来源主要包括四种途径:内部转化、系统内选聘、混合所有制改革选聘、社会招聘。

图2:国企职业经理人四种选聘途径

国有企业招聘职业经理人大多采用内部转化和系统内选聘两种方式。这是由于高级管理岗位需要对企业和行业的发展历程、经营状况和未来趋势把握到位,具有国企工作经历的人选更符合经理人对企业文化的融合需求,其能力与企业匹配度更高、个人归属感更强。而总会计师、总法律顾问等专业性岗位或通用型人才比较适合混合所有制改革选聘或社会招聘

4、选任条件

国企职业经理人应具备如下基本条件:

① 具有较好的政治素质。坚持中国特色社会主义道路,认同集团公司和公司发展理念和发展模式,具有强烈的事业心和责任感,认真履行经济责任、政治责任和社会责任;

② 具有履行岗位职责所必须的专业知识。熟悉国家有关政策法规与相关行业、专业情况,有较为丰富的管理经验和较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题与突发事件的能力,开拓创新精神、市场竞争意识强;

③ 具有较突出的经营业绩。忠实履行岗位职责,全面出色地完成各项工作任务和生产、经营、管理目标,在同类岗位上取得优良的工作业绩;

④ 具有较好的职业素养。遵纪守法,勤勉尽责,团结合作,廉洁从业,作风形象和职业信誉好;

⑤ 具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质

5、薪酬激励

制定国企职业经理人的薪酬时应遵循市场化原则,实行年薪制。国企职业经理人的年薪由基本年薪和绩效年薪构成。

① 基本年薪:基本年薪是职业经理人正常履职的基本保障,一般按年薪总额的40%核定,按月平均发放。

② 绩效年薪:绩效年薪体现职业经理人的经营管理业绩,一般按照年薪总额的60%核定绩效年薪基数,并根据考核结果进行核算。绩效年薪实行风险保证金制度。年度考核结束后,绩效年薪的30%作为风险保证金延至任期届满后发放。任期届满经任期考评、审计等综合评估后未发现问题的,风险保证金连本带息一次性予以发放。

国企职业经理人制度建设难点

1、融合融入

通过市场化选聘的职业经理人,在进入国企后容易出现“水土不服”的情况。

经营能力方面,在外资企业与民营企业有丰富经验的职业经理人,不少都期望能将原有的业务理念、管理模式及工作方式融入国企,但现实中格格不入的情况却时有发生。

企业文化方面,国有企业的文化在发展过程中逐渐形成的文化惯性短期内尚难以改变,部分国企仍然信奉流程至上、制度为先的办事原则,然而现今的市场瞬息万变,企业在决策时稍有迟疑就可能错失良机,繁冗的流程制度将一定程度上扼杀企业的竞争力。这样的文化氛围,某种意义上束缚了职业经理人的发挥。

2、激励约束

考核指标有待完善:国有企业经理人的权责复杂,涉及企业管理的方方面面。现阶段看来,一些企业对职业经理人的考核指标过于简单,无法全面反映经理人的业绩与表现;另一方面有的企业矫枉过正,对职业经理人设置过多评价指标,影响激励效果。

考核体系缺乏科学性:国有企业间由于参与市场竞争的程度不同,考核体系存在较大差异。目前一般的做法是企业根据以往业绩,制定一个模糊的考核体系,与经理人进行谈判商榷后敲定最终标准。这样的实施方法缺乏科学性,最终效果将与双方预期产生偏差。

国企职业经理人制度建设策略

策略1:国企职业经理人选聘应建立在现有人员转换的原则上,平衡市场化与文化融合度

应根据不同企业类别和层级,实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例。