首页 > 商业 > 商业榜单 > 正文

招行30年: 为中国贡献一家真正的商业银行 辉山乳业

文章来源:
字体:
发布时间:2017-04-08 18:32:38

招行30年: 为中国贡献一家真正的商业银行  辉山乳业


  1987—2017,招行30年……

  业界流传“中国银行业转型看招行”,30年,招行不仅为中国贡献了一家真正的商业银行,也交上一份“一次转型成功,二次转型完成定位、找到支点”的答卷。

  对中国银行业来说,这也是“高度浓缩”的30年。在这30年里,中国金融体系从无到有,从小到大,受益于中国经济持续高速增长,中国银行业在这30年里,也获得了迅猛发展。

  然成之于此,亦失之于此。经济的高速增长,让中国银行业长期处于顺周期经营之中,一旦风向突变,比如面对当前经济放缓、融资脱媒、利率市场化、支付脱媒冲击等不利因素时,则显得“手忙脚乱”。

  但有一家银行站在成立30周年这一时间节点上,似乎宁静而致远,显得从容不迫,因为他们早已开始逆周期管理,放着批发相对“好赚的钱不赚”,另辟蹊径走出了一条零售银行之路。目前在零售业务上的绝对优势,使得他们有底气、有支点去继续撬动“轻型银行”战略转型。

  他们以零售为“一体”,以公司、同业为“两翼”,开出财富管理、消费金融、小微业务、交易银行、投资银行、资产管理、金融市场7大主攻方向,协调发展,互成优势,形成新的价值链和竞争力。在他们看来,这就是他们二次转型应该对银行业“四期叠加”的综合解决方案。

  他们希望从根本上提升这家银行的品质和核心竞争力,形成自己的特色。如果说两次转型的上半场是明确战略、完成定位、找到支点,那么在轻型化发展成果逐渐显现之时,他们的转型故事即将进入下半场。

  他们在寻找下半场发展的新动能,那就是发力金融科技。因为他们从诞生之日起,就不缺创新基因。从一卡通、一网通再到摩羯智投;因网点少,“逼”出国内一个真正的电子银行;两个APP不管从迭代速度,技术优势到用户体验都是国内领先;体外孵化的招联消费利用金融科技技术短短两年就形成了强大的核心竞争力……

  他们并不满足于现状,因为他们对标的不是同业,而是科技金融的发展方向,他们希望通过实现金融科技“网络化、数据化、智能化”,为未来的发展持续注入新动能。

  成立于1987年4月8日的招商银行,今天是它的生日,我们试着从改革、创新、转型、零售、新动能5个维度来看它的过去,更看它的未来。

  从蛇口走向世界:招行的“先手棋”

  人生三十而立,一家机构如何面对自己的30岁?

  继承了“蛇口基因”的招行,从创行之初,便以“以促进中国民族经济发展和探索中国金融改革道路为已任”,不仅与国内银行业一同起步、发展和改革,更与位居深圳的华为、平安等企业,以强烈的创新意识和灵活的市场机制,“杀出一条血路”。招行创始人袁庚三十年前“为中国贡献一家真正的商业银行”的豪言壮语,已经实现。

  如今,招行作为中国商业银行市场化转型与创新的标杆,大胆走出了银行业的“先手棋”,努力推进“轻型银行”“一体两翼”战略转型,展示了在转型中的定力与智慧。

  “一系列发展历程都表明,招商银行是一家有理想情怀、不与商业机会主义同流合污的银行。”招商银行行长田惠宇认为,尽管当下社会,商业机会主义依然盛行,但我们仍然要坚持理想、不忘初心、独善其身、行稳致远。“我们立志要打造一个差异化发展的招商银行,而在价值观的差异,才是根本的差异。”

  金融改革排头兵

  1987年成立于深圳蛇口的招商银行,是国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。上世纪80年代末是中国金融改革的起步阶段。它开始于1978年改革开放之后对国家财政控制下的单一银行制度的改革,我国商业银行体系有次逐步建立。

  招行的基因承自改革开放初期的蛇口工业区。1986年,时任国务委员兼央行行长的陈慕华到深圳考察,招商局副董事长袁庚提议允许在招商局蛇口工业区财务公司的基础上创建一家商业银行,为中国贡献一家真正的商业银行。陈慕华当场基本同意:研究后批筹同意设立招商银行。

  与招商银行同年成立的,是今天如日中天的华为;此前1984年,万科成立;后一年,中国平安成立。这些深圳公司经过近30年的发展,在各自领域里,以灵活的市场机制和创新意识,凭借国有或非国有制的股份制企业的身份,迅速在各自行业里赢得一席之地。

  有招行高管认为,招行成功的因素,一是30年的改革开放和经济发展,这也是30年的中国经济金融变革和科技高速发展的大背景;二是位于深圳,无论是银行界的招商银行,还是上述几家企业,都是扎根深圳这块热土成长起来的。

  招商银行成立之初的口号是“以促进中国民族经济发展和探索中国金融改革道路为已任”。这是因为蛇口工业区是“因”,在创办蛇口工业区的过程之中看到了中国金融改革的滞后,招行是“果”。后来招商银行发展的历程也印证了这句口号,始终不忘初心,一直走在商业银行改革转型的前面。

  从引领互联网时代到金融自场景

  2012年10月的一天,时任招商银行行长马蔚华去了一趟美国,主要目的是与苹果公司合作,推进手机支付。为了解和接洽苹果公司,他先去拜访了一家为iPhone做设计的小公司——青蛙设计公司,“市长宴请都没去。”尽管最后没能与苹果公司达成合作,但经过洽谈后,苹果公司CFO彼得·奥本海默(Peter Oppenheimer)向马蔚华承诺,在中国,苹果的首选合作对象是招行。

  马蔚华在《感悟华尔街》中写到,“所谓战略,就是比别人早看三五年,积极适应经营环境变化,比别人‘早一点、快一点、好一点’。”

  早在1993年,招行就是开始了建立全行统一的信息系统。这是由于经过探索后,招行发现在营业网点上无法与大行竞争,从而选择了科技立行的道路。

  后续,随着覆盖全行所有网点和设施的全国性网络的建成,在国内率先推出储蓄柜面全国通存通兑,银行卡的ATM机、POS机全国联网,资金汇划零在途……招行的电子网络化水平在国内同业中处于领先地位,这成了招行的核心竞争优势之一。

  招行的电子化发展策略是在全行电子信息化建设中实施“四统一”原则,即统一规划、统一管理、统一需求和统一系统,以构筑全行统一和全行联网的电子化业务处理平台。这为“一卡通”、“一网通”等划时代的金融产品奠定了基础。

  “从后台来说,原来一个存折就是一个账户,一卡通把原来的账户管理制度彻底改变为客户管理制度,按客户号进行管理,这是银行结算史上一项根本的制度性的变革。每个人虽然还有账户,但银行的管理不是按照账户,而是按照客户来进行管理的。”一位招行高管表示。

  支付之战后,随着互联网化的深入推进,“场景”成为移动互联网时代的争夺焦点。2016年末,招行推出“招商银行APP 5.0”和摩羯智投系统,分别对应银行面临的两大转型挑战——互联网化、智能化,并提出金融垂直自场景概念,从银行角度向金融体系横向扩张。

  拥抱资本大潮与上市改革先锋

  自2003年至2010年的四大行股改上市,被认为是中国大型国有银行业和国际先进银行“形似”的历史性一步,这也是走向“神似”的关键起点。

  2001年,中国金融机构的不良贷款占总资产比例,官方表述是25%,中国银行业在亚洲金融危机之后被认为已经技术性破产。

  亚洲金融危机后,招行也不能幸免,银行经营环境迅速恶化,不良贷款大量增加,特别是离岸金融业务受到巨大冲击。与承担国有企业改革使命、背靠财政部大山的国有银行不同,招行的贷款坏账要全部自己承担。随着业务发展,到2001年左右,筹划上市并在资本市场融资就成为未来发展的必经之路。2001年是“银行上市年”,在招行筹备上市过程中,交通银行、华夏银行、中信实业银行、光大银行和福建兴业银行也都向证监会提交了上市申请,希望通过上市加快发展。此时的资本市场上,只有深圳发展银行、浦发银行和民生银行上市。

  对商业银行来说,上市既可以解决历史遗留问题,又可以提高内部管理水平与国际接轨,国际范围内金融企业上市已经是普遍规律。2000年4月,招行与中金公司签订上市辅导协议,成为从审批制过渡到核准制后第一家进行上市辅导的银行。

  事后统计,招商银行的上市过程光是回答证监会问题就超过300个,主承销商中金公司对招行的尽职调查历时10个月,收集的资料堆了几十米高,调查报告厚达3000多页。在上市推介的过程中,马蔚华也多次提到:招商银行是境内首家与国际惯例完全接轨的银行,它的上市准备和审核是迄今为止最严格的。

  到2006年9月,招商银行成功在香港H股挂牌上市,创造了10多个第一的记录:第一家没有依靠国家注资和剥离不良资产,以自身高素质全面达到国际上市标准而实现境外上市的国内银行;第一家在股权分置改革后以“A+H”形式在香港上市的内地企业,也是第一家上海交易所挂牌企业到港上市,开创了从A到H的新模式……

  轻型银行:招行不拼规模 拼什么?

  去年三季度,招行的资产规模曾经被兴业、浦发等超越,一度让出坐拥多年的股份制银行规模老大交椅。

  虽然“不看规模看效益”渐成银行业风气,但仍有一众银行人士惊叹,招行作为股份行“龙头”已数年之久,让出规模第一,如何保持行业地位?

  招商银行行长田惠宇数度表示,“当人们还在对银行规模排名津津乐道之时,我们甩掉了规模包袱,不再患得患失。”招行已不再锱铢必较总资产规模,而是“更加注重效益领先和质量发展。

  换句话说,就是注重追求盈利能力。招行去年的净利润达621亿元,同比增长7.60%,利润总额大幅超过其他股份制银行,利润增速在大中型银行中也相当亮眼。与之相比,国有银行大都增幅1%左右,其他股份制银行也基本在5%以下。

  也就是说,招行用更少的资产规模,获得了更多的利润。从这点来看,“轻型银行”战略转型见到了实打实的效果。但也不意味招行放弃稳健的资产规模扩张速度,而是靠资本内生能力去做大规模、做大利润。

  行胜于言:截至2016年末,招行资产总额5.9万亿元,比上年末增加8.54%;净利润621亿元,同比增长7.60%。

  全面“轻型银行”化

  在此之前的十几年,银行业默认的规则是,迅速做大规模,获取更多的息差收入,因此,动辄数亿元乃至数十亿元的公司业务成为银行“心头爱”,垒大户成为风气。

  但形势逼人强,银行业开始面临经济周期、行业周期等叠加影响,同时还要迎接互联网金融乃至金融科技的新周期,转型调结构成当务之急。2013年,招行以“轻型银行”作为深化“二次转型”目标。田惠宇表示,“轻型银行”的转型方向和“一体两翼”的战略定位,是招行赖以直面挑战、中流击水的综合应对方案。

  因此,招行的“轻型银行”战略是全覆盖的,不知体现在总资产规模上。所谓“轻”体现在几个方面:从负债端、资产端,到资本、收入结构、运营能力都在变“轻”。

  在负债端,招行的活期存款规模、占比令无数同业羡慕不已。截至2016年末,招行把成本较高的协议存款压缩了260多亿元,成本极低的活期存款占比由此提升尽8个百分点,占比达64%。很明显,存款成本越低,才能给银行信贷、投资业务提供稳固基础。

  而在资产端,零售类资产占比不断提高,提前达到招行提出的零售信贷占比超过50%的目标,去年末达到50.45%,从成分看,个人住房贷款余额、信用卡透支余额分别增加了2290亿元、959.66亿元,分别占零售贷款总额的47%和27%。零售类资产安全性更高,不良率较低,从而提供更持久的盈利来源。

  在收入结构上,中间收入继续强劲增长,逐渐摆脱依赖息差收入。招行去年营业收入同比增长3.16%,其中非利息净收入同比大增15.5%,占比达34%。

  在运营上,受“营改增”影响,招行去年末成本收入比为26.45%,同比下降0.83个百分点。这得益于网上银行和手机银行的大规模应用。

  实际上,轻型化早已是银行业的转型趋势。但从年报数据看,招行扎实的走在了前面,田惠宇在年报致辞中透露了原因。

  他说:当人们还在对银行规模排名津津乐道之时,我们甩掉了规模包袱,不再患得患失,甩开膀子、轻装上阵,坚定不移地在“轻型银行”的道路上阔步前行。“我们希望在这个‘亲周期’的行业中变得稍微‘弱周期’一些。这是我们的勇气,是我们的态度,也是我们的追求。”

  轻型银行的逻辑

  对招行来说,银行业风行的“资本—吸储—放贷—消耗资本—再募集资本”循环已成过去式,完全靠资本内生能力去做大规模、做大利润。

  有机构研究者如是总结招行“轻型银行”:更轻的资产负债表:包括制定审慎的资本充足率标准、稳健的资产规模扩张速度、优化的资产配置领域、稳定的负债结构等。更优的利润表:非息收入占比高达37.2%,未来仍将发展基于零售的财富管理业务、综合化经营业务等,收入贡献度将继续提升。更新的盈利模型:ROE(净资产收益率)驱动要素摆脱外延式的资产扩张、转向内涵式的业务驱动。

  “轻型银行”也符合机构投资者对招行的核心投资逻辑。即:对标国际优秀零售银行,零售业务和轻资本业务比重的持续提升,在盈利能力上有望进一步拉大与同业平均水平的差距。

  对招行自身而言,招行去年末税前风险调整后的资本收益率为20.27%,明显高于资本成本。资本充足率和一级资本充足率分别为11.59%和9.63%。“轻型银行”使得招行脱离了“规模驱动”,也提升了资本内生能力。

  实际上,轻资本、高效率已是股份行的转型方向,其他典型者诸如兴业发展同业业务、民生推进“两小”贷款等,都在寻找低资本消耗下的发展路径。

  招行之所以选择零售银行这一路径,其原因在于,从外部看,“世界上所有的品牌银行,主要是零售做出的品牌。”有业内人士认为;从内部看,招行早起营业网点少,但随着“一卡通”、“一网通”的推出,招行敏锐的抓住了互联网崛起带来的发展机遇,走了一条差异化的发展之路。

  “二次转型”以来轻型化的发展方向,使得招行完全依靠内生资本快速健康平稳发展,没有任何外部融资,从而可以把有效的资本投向零售资产等轻资产。

  虽然今年招行拟在境内外市场非公开发行总计规模不超过等额人民币350亿元的优先股。田惠宇表示,招行从二次转型以来,已经基本形成资本内生能力,正常情况下不需要补充资本。今年考虑发优先股,更多从战略层面,更审慎的角度考虑。

  除了零售的优势之外,对公方面,招行发力交易银行,也有助招行构建更轻的资产负债表。包括企业现金管理业务、供应链金融、贸易一体化金融等业务,有助开发和锁定企业基础客户、吸收扩大低成本对公结算存款、交叉销售对公和零售产品。

  零售成长路 半部招行史

  “别的银行还在拼命拉客户存款的时候,我们已率先在分支行取消了存款考核,转用理财指标来替代。这个决定其实是不容易下的,是我们在商业银行盈利与客户利益最大化中取得的一个平衡。”招商银行副行长刘建军在4月6日招商银行庆祝30周年行庆零售客户答谢活动上如是说。

  简单又不失深刻地点明了招行是如何从一个偏安一隅的小银行,成为在沪港两地上市、跻身国际榜单《财富》500强企业前列的大型股份制银行的。招行从1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工起步,到现在近6万亿资产规模,员工数超7万,仅用了三十年。

  那个决定发生在2004年,如果要回溯招行就如何历练成“零售之王”,不妨以当年为分水岭,分开两个时段看。

  零售优势的打造

  2004年以前,招行的零售业务从无到有。当时零售业务并不强势,未被立为该行的战略重点。在这个时间点之前,招行最为人称道的零售亮点产品有五个:1995年的一卡通,它是招行推出的首张多储种、多币种、多功能于一身的电子货币卡,代表着商业银行从纸质存折到电子账户的历史性技术转折。

  当年是国内首个个人银行业务互联网服务体系,后来逐步囊括了自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、App平台等各种网络应用,一定程度上是国内最早的、完全意义上的金融互联网化。

  1997年推出的网上银行大众版系统,真正让网上支付、结算、转账成为可能。过去的网上银行主要是物资信息流动,自从招商银行网上银行推出后,资金流在网上流动起来了。

  2002年的金葵花理财,是中国银行业第一次开始对客群进行细分,实行客户分类式服务管理。

  2002年推出的招行信用卡,虽然招行并不是中国银行业中最早推信用卡的,但真正意义上的信用卡是招行首推的,这对于引导中国人真正的信用卡消费意识起到了巨大作用。

  2004年以前,招行已经在零售领域首创了五个具有革命性意义的产品,为日后的零售业务壮大打下基础,但零售当时并不是招行的立行之本。奠定招行零售之王江湖地位的,是两次堪称彪悍的战略转型。之所以说“彪悍”,是因为两次招行均是逆流而上,做当时同业并不热衷的事情。第一次零售转型,就是分水岭2004年。

  招行相关负责人介绍到,第一次战略转型,招行的零售业务是从“略有”到“很有”。虽然当时已经有了上述五个行业首创零售产品,但招行的金葵花客户(月日均资产在存款规模50万以上的客户)只有四万多户。而更关键的是,当时中国的银行普遍零售转型意识薄弱,根本没有办法理解为什么放着利润更高、产出更快的对公业务不做,转而加码零售的必要性。

  “不做对公,今天没饭吃;不做零售,将来没饭吃。” 靠着全行认识的统一,促成了第一次零售转型的成型。也就是在第一次转型阶段,2007年招行瞄准中国高净值人士和富豪阶层构建服务体系,率先推出私人银行业务。这是对客群的再次细分经营,引领了银行潮流。

  第二次转型,发生在五年以后(即2009年),彼时招行的消费金融、财富管理等零售核心业务基础已经打牢,但是要重新加固小微业务。

  彼时招行经过几度行内协调,最终决定把小微业务划于零售条线下,并在数次调研后研究基于自然人贷款的小微业务模式,构建前台接单报单、全国集中审批的信贷工程,以及征信中心。最值得一提的是,招行彼时就已经有强烈的风险控制意识,拒绝联保模式,只接受房屋抵押,较好地控制住了不良率。

  招行最新的成绩单是,截至2016年末,招行零售贷款较上年末增长25.73%,占贷款总额50.45%;零售税前利润同比增长23.80%,占业务条线税前利润的比重为53.62%。公募基金净销量和零售理财增量,双双位列行业第一;私行管理客户资产规模高达1.66万亿,同样位居全行业第一。

  同时,零售管理客户总资产目前已经突破了5.53万亿。在金融脱媒加深、存款流失加剧的情况下,招行的零售AUM余额较上年增加了7809亿元,保持了16.44%的增幅,增量创历史新高。

  总之,在零售先下一池,与招行最早逆流将这项投入长、见效缓的业务作为战略支点不无关系。历史已经无数次证明招行对抗周期业务率先布局的正确性——在信用风险激增、金融脱媒加剧、利率市场化冲击等多重因素的叠加下,零售业务对招行在陡然生变的经营环境中仍稳居同业前列,起了决定性作用。

  而这也是为什么越来越多银行重新审视零售、并花大气力启动转型的原因。

  下一站赛点

  招行零售的优势还在扩大。2016年年报显示,在贷款和垫款总额中,零售贷款占比例由2015年末的46.7%提升至50.45%,风险权重更高的公司类贷款总额比上年末增长3.50%,占贷款和垫款总额的44.53%。零售贷款中低风险的住房贷款同比增长45.8%,占零售贷款比重提升至47.37%。

  更为重要的,正如招行行长田惠宇在2016年度业绩发布会上反复强调的那样,招行计划通过科技推动整体业务,特别是零售业务的投入产出曲线发生变化。

  的确,招行堪称国内银行中金融科技步伐最快、步子最大的银行,率先布局智能投顾推出“摩羯智投”与区块链项目,都是为人称道的例子。目前,招行的客户移动迁徙效果明显:招行的手机银行、掌上生活两大App年活跃用户数分别达2578万和3021万,均居金融类应用前列,还率先运用了人脸识别、声纹识别等生物识级技术。

  同时,招行的产品销售渠道正在迅速轻型化:2016年招行仅手机渠道销售的理财产品规模就达到了2.22万亿元,甚至超越了一个上市大中型城商行的资产总规模。值得注意的是,这尚未包括基金和保险产品的代销规模。

  招行走过了风雨征程三十载,但而立之年对于它来说,是下一段更具挑战性的赛段的起点。

  从一卡通到摩羯智投 招行如何赢在未来

  一卡通和一网通可谓招行两大划时代产品。1995年6月,招商银行首推多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——“一卡通”,以“客户号管理”思维,引发中国银行业的一场革命。诞生于1997年的“一网通”,率先涉水互联网,并以此为基础,逐步构筑了包括自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、App平台等在内的网络服务体系,奠定了招行科技立行的品牌。

  成立于1987年的招行由此抓住了中国宏观经济周期带来的银行业“黄金二十年”。截至2016年二季度末,招商银行的理财业务资金余额超2万亿元,较2015年末增长12.31%,理财产品募集资金余额、表外理财产品募集资金余额在商业银行中均排名第二。

  黄金二十年已过去,各银行在财富管理领域激战正酣,未来则赢在何方?招行的答案是金融科技(FinTech)。在融资脱媒和支付脱媒的新时代背景下,招行依托创新基因又一次领行业之先。

  2016年12月,招商银行发布FinTech产品“摩羯智投”,帮助客户实现对公募基金的智能配置,这是银行业首个智能投顾产品,也是中国银行业的财富管理发展上的里程碑事件。

  “一卡通”、“一网通”奠定财富管理基础

  从银行业发展史看,一卡通、一网通的推出是招商银行非常关键的一个节点。招行抓住了中国商业银行利用新的技术的第一步,将过去纸质的存折迁移到电子账户上,实现了技术转折。

  最直接的后果,是招行通过一卡通、一网通收获了自己的第一个千万级客群。

  “一卡通、一网通对招商银行早期发展非常重要,一是吸引了前卫、时尚、年轻的客户,形成了差异化,让招行早期和别人不一样;二是树立了技术型银行的品牌,尝到甜头以后,招行一直沿着技术创新的路径走,比如最早引用ATM机,围绕技术创新方面做了很多工作。”招行内部人士表示。

  从资产负债表的角度看,彼时招行资产规模仍较小,尚未有今日“中国最佳零售银行”的地位。在规模和网点无法追赶四大行的情况下,招行只能另辟蹊径——抓住信息化和网络化的机会,在一卡通的基础上推出一网通,以弥补网点不足的劣势,大力发展零售银行业务,提高非利息收入占比。这些,也成为随后股份行、城商行效仿的发展、转型路径。

  银行的零售业务,实际是以财富管理为核心的业务其意义在于,将原来以“拉存款”为思路的资金端模式,转型到为客户从事财富管理上来。银行的收入不在利差,而是中间收入。

  摩羯智投进入人工智能时代

  2014年后,招行创新步伐再次加快。近三年,招商银行手机银行APP以每年一个大版本的节奏进行迭代,到去年末发布的招商银行APP 5.0版本,集合了收支记录、语音和分类搜索、生物识别(人脸识别、指纹识别、语音指令)、摩羯智投、理财顾问等新功能,75%的客户已迁移至招行手机银行。

  其中,能够深刻改变银行业经营理念的,是招行对机器算法和深度学习的运用。

  2016年12月,招商银行发布APP5.0以及摩羯智投,分别对应银行面临的两大转型挑战——互联网化、智能化。招商银行成为国内率先推出智能投顾系统的商业银行。

  摩羯智投运用机器学习算法的智能理财服务,通过以公募基金为基础的全球资产配置,达到分散投资风险的目的。目前,国内从事智能投顾业务的以互联网金融公司为主,资产投向包括A股、ETF、QDII基金和网贷等,规模极小;持牌的金融机构玩家几乎没有。

  其所解决的“痛点”是,目前公募基金已经多达3500多只,客户从事财富管理已难以依靠一章Excel表格计算来达到配置个人财富投资的目的。

  其实现过程为,投资者设定收益目标、对风险的最大容忍度、预计投资期限后,智能投顾系统根据该需求来计算构建投资组合。智能投顾系统则对3400多只公募基金进行分类优化和指数化编制,每天要做107万次计算,得出适合投资者的优秀风险收益曲线。

  “模仿APP页面很容易,但是随着深度学习、神经网络算法等技术进入银行底层架构,比拼的功力是APP页面背后的系统。银行拥有真实性最高的大数据,在零售银行转型下,IT变革的边际效用是极高的。”有银行业内人士总结。

  新动能: 打造投行资管“生态圈”

  资产决定负债。招行开始重塑资产负债表,通过转换新动能使其更为轻盈。

  目前,利率市场化已经基本实现,这一金融脱媒的进程叠加经济周期的复杂形势、金融科技的迅猛发展,中国银行业整体进入了转型发展的深水区。谁最先作别存贷款立行、粗放式的规模扩张等传统经营思维,谁就先站到了新风口。

  2014年初,根据中国经济金融的发展趋势和自身的资源禀赋,招行确立了“一体两翼”(以零售业务为体,以公司及同业金融为两翼)的战略定位,把“轻型银行”明确为二次转型的方向。所谓“轻型银行”,是指轻资本、轻资产、轻运营。

  招行行长田惠宇曾在内部讲话中表示,要以客户需求为中心、以资产运作为纽带,通过不同条线间的协同营销,打通理财、投资、托管的闭环增值通道,对接社会融资的资产端和资金端,构建起投资银行、财富管理和资产管理等相互依存、相互促进的生态圈。

  这一生态圈的建立,意味着招行将重塑银行的资产负债表,也重塑了银行的组织架构。这就由各部门各自为战的静止的点,转变为资产流、资金流、客户流合一的动态的流。

  大资管“生态圈”

  资产管理业务是提供资金、通过配置和管理资金获得收益的业务,这是目前所有金融机构的重要发展引擎。因资金来源和风险收益特征,资管业务强调专业化分工,但也需要加强部门之间的有机配合。

  招行的资管业务已经走在同业前列。这是在刚性兑付难以打破的当下,招行未雨绸缪之举。

  这个成果的背后,来自于组织架构的调整。2016年,招行在对公板块由混合经营变成分类经营。从总行到各分支行,根据不同需要进行分类经营。按大小,分战略客户团队,小企业客户团队;按客户类型,分机构客户团队,同业客户团队;按产业,分为互联网团队,房地产团队,基础建设团队等。

  这一改革,为资管业务提供了源源不断的客户。同时,资管也“反哺”了对公领域,比如对于传统业务触及天花板、无法满足客户需求的领域,可以积极应用相应的资管产品服务客户,充分发挥资管业务在获取客户、维系客户上的引擎作用。

  2016年下半年,招行副行长丁伟公开表示,招商银行将继续投行资管业务与零售业务的传统优势相融合,汇聚提升三项能力:投资银行的资产发掘与组织能力、资产管理的组合投资与产品创设能力、财富管理的资产配置与表外资金获取能力,形成一个“投行-资管-财富”互联互补的轻型盈利链条,打开一片转型发展的蔚蓝新天地。

  田惠宇曾说,资管业务做得好,会带动托管、投行、财富管理以及其他对公业务和零售业务的发展;其他业务的发展,反过来也会促进资管业务的发展,由此形成一个相辅相成、蓬勃而生的“生态圈”。

  简单讲来,这一生态圈是一个不断流动的相对闭环:投行以交易银行为基础,为客户提供投商行一体化的综合金融服务,资管为投行提供资金来源,对公、财富管理为资管提供客户来源。

  比如,各分行的资管业务经营部门可以借助零售及公司条线成熟、广泛的销售网络,提高理财产品的销售规模,加强优质资产的组织。不断壮大的资管规模下,则可以为投行提供源源不断的资金。

  这样,银行的资产端和资金端不断往复联动,客群部门与产品部门清晰划分、密切配合,组织架构由条线式、分行式的体系,变为一个大的循环流程架构体系。

  投行初具“小气候”

  投资银行是以满足客户需求为中心的综合金融服务商,是以服务客户为中心的资产组织者。目前,招行的投资银行已经构建了完善的业务体系,并能有效串联传统对公业务与零售业务,发挥协同闭环效益。

  田惠宇曾表示,投行业务要以资产组织能力、整合资源能力和融资融智为核心竞争力,不断为商业银行在资本市场可以做什么进行积极的探索,在整个风控体系下,敢于尝试,敢于竞争,从市场拿回更多的优质项目和优秀的客户。

  由此,投行通过提供标准化产品模式,提升金融服务的效率;通过提供定制化服务方案,满足客户的个性化需求。

  2016年,投资银行完成了一批具有市场影响力的重大项目。债券承销领域,主承了央企首单资产支持票据(中国铁塔)、五大国有银行首单绿色金融债(交通银行);并购金融领域,先后完成了最大单美股私有化项目(奇虎360)和港股私有化项目(万达);结构融资领域,创新参与了葛洲坝集团的类永续债融资,实现了中通客车新能源补贴款的下表融资;股权投融资领域,参与了首单央企混改基金直投项目(中石油),并助力中国中车引入战略投资者。

  招行的投行优势还在于,能够发挥投商行一体化的整体优势,不断丰富客户资源,积累客群基础,实现“1+1>2”的效益。

  相较于传统的信贷业务,投资银行与客户的关系更加紧密,也更加了解资本市场,因此投行业务往往可以带来相当丰厚的综合收益,除了各类中间业务收入以外,还能链条式带动贷款、存款、结售汇业务以及具有集中获客特点的有效收获稳定高端及超高端私人银行客户等,实现了公司业务、零售业务、金融市场业务等的全覆盖,实现协同闭环效益。