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李青东谈股权的力量:移动互联下的组织变革 畅玩5c

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发布时间:2017-03-03 17:20:22

李青东谈股权的力量:移动互联下的组织变革  畅玩5c



  当消费者能够参与价值创造,从消费者出发再回到消费者那里。你的商业模式和经营方式将发生改变。

  当用户的需求以全新的角度、情感的角度、人性的角度。并且面临需求不确定。你的创新方式将会发生改变。

  当营销中最核心的是战略定位,你的战略将以定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的运营配称。

  当人人都成为自媒体后,你的品牌传播将会变得更加低成本、碎片化。

  当员工的驱动力不再局限于薪酬考核,你将着眼于精神激励、长期激励。

  当互联网的联接和效率提高驱动企业边界消失,当越来越多的公司开始核算制、内部创业、事业合作计划、股权激励时,你的企业组织结构将发生彻底的颠覆。

  勇于打碎自己,向自己开炮!

  一、扁平化

  传统的组织架构,正三角金字塔模式。员工在最下边,逐层往上,顶层是最高管理层。用户需求的改变导致组织结构转变。层级多的正三角金字塔的组织结构已经不能适应用户的个性需求,如果还是采用一层一层的上报,再一层一层的下达,要第一时间了解用户的需求,又第一时间去满足消费者的需求几乎是不可能的。

  在今天这个时代员工获取信息的手段和方式比老板还快,而员工又在一线,更能敏感市场的变化,更能发现客户的需求,更能了解市场的声音。

  层级多的组织管理虽然严谨规范、控制力强,但决策慢、效率低。层级多的组织、金字塔式的组织将会被扁平化。倒金字塔、甚至自组织、自管理组织模式所冲击。

  传统组织管理如果绩效不好,就导致招到的人才不合适。于是“招人”、“开会”、“培训”、“激励”等成为企业提升绩效的主要形式,尤其是开会,很多问题又议而不决,决而不行导致效率低下。

  扁平化的管理模式是企业为了解决层级结构的组织形式,在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时,原来有效的方法便是增加管理的层次,而现在有效的方法是增加管理的幅度,当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔式的管理模式变成了扁平化。尤其是三级结构的扁平组织,高效、灵活。2015年我曾组织创成系企业家到小米公司游学,小米公司2015年销售额突破1000亿,公司仅成立5年时间,8000员工大多集中在北京。

  小米公司的组织架构就超级扁平,基本上是三级,7个核心创始人——部门领导——员工,而且不会让团队太大,稍微大一点就会拆分成小团队。除7个创始人有职位,其他人没有职位。都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨工资。小米公司一共8000 名员工。除每周一的1小时公司级例会之外,也很少开会。

  扁平化组织机构员工是看不到太多的晋升空间的,因为在人性中,人都希望升官发财,虽然员工没有晋升空间,做小米的员工依然特别有奋斗精神,因为小米每年会定目标。同时将目标分解到部门和个人,达成目标的个人除了获得加薪以外,还会获得公司期权的奖励。同时,小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股,小米公司最初的 56个员工,每个人都投资共投资了1100万美元。均下来人均投资26万美元,正是小米公司这种合伙人机制,透明的利益分配机制,让小米的员工与小米成为了利益共同体、事业共同体、命运共同体。

  二、内部公司制

  海尔提倡进行“企业平台化,员工创客化、用户个性化”的“三化”改革,不再强调集中式的中央管控,而是通过分权、授权体系,控权力下放到最了解市场和客户的地方去,海尔内部形成了无数个小小的自主经营体,员工自我经营、自我驱动。海尔专门设立了创业基金,支持员工进行内部创业,员工只要有好主意、好点子,公司就提供资金鼓励他们组建队伍进行创业,并且员工可以持股。

  内部公司制让每个核算单元成为自负盈亏的小公司,从而激活每个小公司的成本意识和经营意识,从员工能动性变强,从为公司干变成为自己干。

  移动互联网正在大幅度减少“交易成本”小公司比大公司更具灵活性,更具竞争优势。因为:

  调研成本在降低:在微信朋友圈就可以看到朋友推荐的商品。我2015年投资的一家做红糖的企业:叫月月暖。广告语:怕痛经,就喝月月暖,他的调研方式非常简单有效,在朋友圈里发一个链接同时设计一个奖励机制就轻松实现调研。

  (附调研表,见出版书籍该部分内容)

  信息成本在降低:打开航旅纵横就可以看到自己的行程,航班动态、机场概况、实现手机选座......通过掌上积分App软件可以看到员工的绩效排名,日绩效、周绩效、月绩效......点击企业信用查询让你快速了解企业信用情况,股东结构、商标知识产权......

  成交成本在降低:淘宝、天猫、美团等有标准的销售购买索赔协议,并且支付宝、微信支付大大提升支付效率。成本的降低让小公司、小组织更灵活,更具竞争优势,内部公司制打造更多的山头,更加有利于组织裂变,人才梯队的成长。

  三、自由组合:无层级、小单位作战、自主经营、小组制、去中心:以客户为中心

  1.自由组合:无层级

  戈尔公司,每一个人都可以按自己的理解形成一个小微组织,并且可以在任意领域中的自由流动,如同积木一样随机灵活,可以自由组合,只要有杰出的想法,你就可以组建一个团队并进行正式开发。在360也有类似的制度.

  戈尔公司没有领导,所有项目的牵点人都是在创意、执行和研发中自然产生。用自己的专长、经验、声望吸引别人追随。根据员工“获得他人尊重”的能力来决定。

  2.小单位作战

  任正非把华为从中央集权分权分小单位作战,简化组织管理,让组织更轻松、更灵活。并将其定位为“班长的战争”,通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力支援,用现代手段实施精准打击。

  3.自主经营:独立核算、独立经营

  稻盛和夫曾创办了2家世界500强的企业,作为一个日本二战后经济奇迹的缔造者、见证者和泡沫的经营者,缔造了京瓷集团和KDDI两家世界500强企业,并在退出商界 13载后重新出山, 两年后让“破产退市”的另一家原世界500强:日航重新上市。两年时间,日航实现了从营业额-17%到17%的大逆转。 2010年2月1,稻盛和夫临危受命接手破产日航, 2012年3月31日,日航成为全球航空业的利润冠军。盈利高达2049亿日元。此时的稻盛和夫却功成身退,日航也在同年 9月19日重新上市。

  稻盛和夫到底做对了什么:

  1)为日航导入一套经营哲学,让企业有灵魂。

  2)为日航导入一套财务系统、经营会计体系,让全员有了盈亏意识。

  3)为日航建立一套阿米巴经营体系:独立核算、让每个人为自己干。

  “阿米巴”变形虫实际上是一种单细胞动物,具有繁殖灵活的特性。阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小组织(阿米巴)各个阿米巴独立核算、独立经营。培养员工具有经营者的意识,让全体员工参与到经营当中。京瓷公司就是由“阿米巴”小组组成,每个小组三五人到数十人不等。直接对接外部的市场机制,形成一个独立的利润中心,组于组之间可以随意分拆与组合,通过市场驱动方式实现对市场的快速反应。

  实际上,今天的组织完全可以把一家公司虚拟成很多独立经营的个体,构建出更多的利润中心,每个利润中心实现独立经营、独立核算、每个利润中心的负责人可以分配核算利润的一部分,也就是在本书中我要谈到的:身股模式、利润中心的员工可以按劳绩、按绩效进行积分,获得积分分红(关于积分分红,在我另一本著作积分制管理里有详细的阐述)

  4.小组制

  韩都衣舍创立于2006年,是中国最大的互联网时尚品牌。运营商凭借款式多、更新快、性价比高的产品理念。深得全国消费者的喜欢和信赖。2011年3月,获得106近4万美元投资。2014年9月,获得由李冰冰、黄晓明、任泉三个人成立的Star VC投资,成为首个投资项目。截止2016年1月,有58个业务部门,员工超过2600人,韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”已被选入清MBA、长江商学院、中欧商学院、哈佛商学院议案EMBA教学案例库。

  韩都衣舍从买手到买手小组,内部资源市场化、多品牌运营,大家都做小老板。

  买手小组由选款师、运营专员、商品制作员、订单库管员及文员组成。3-5人即组成一个小组,小组组长在选款师和运营专员中产生,韩都衣舍目前大部分小组组长是由运营专员担任。

  在小组里每个人分工明确:

  1)商品制作专员:负责商品的拍摄以及页面制作和维护,负责与视觉中心对接。

  2)选款师(买手):负责款式的开发。

  3)运营专员:负责小组商品的运营,与企划部对接。

  4)订单管理员:负责订单的所有流程,跟生产部门对接。

  5)文员:小组里面的各项事务性工作。

  5.去中心:以客户为中心

  7天连锁酒店创立于2005年,2009年在田交所上市,现在全球门店超过1600家,拥有5600万以上会员,与如家等传统酒店采用的科层次管理不同。7天削弱了总部对单店的控制力。给予每个店长充分的权力,每个店长都是经营者,而非只是执行者。在店长之上,不再设立区域经理和总监,7天在单店入住率、客户好评度等上设立评价指标,达标的店长可以获数十万的丰厚奖金。丰厚的奖励机制以及扁平式的管理,使得每一个7天的店长,店员都以主人翁的姿态来服务客户,从而将提供优质服务做到了极致。

  四、高度授权,自我安慰

  美国晨星番茄公司是全球最大的西红柿加工商,加工的西红柿占市场总额的30%左右。但它的组织结构却与传统企业完全不同,高度扁平化,去管理层。

  每个人都讨厌被管理,但每个人都无法抗拒管理别人的诱惑。层层管理下来的是庞大的管理人员体系,在决策速度、灵活性、管理成本、创新上都不如扁平化的组织。

  各种互联网工具的互动协调让企业标准化、流程化、信息化难度降低,管理层也有面临消失的可能。这个组织里:

  1.在企业文化上:首先确立了企业愿景,所有成员都是自我管理的专业人士。他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此活动,无须听从他人的指令。

  2.在员工分工上:员工与10名以上同事共同商讨自己的使命和工作范围。每一份协议厘清了所有工作岗位和每一位成员的正式劳动关系。

  3.在部门分工上:每个部门都自负盈亏,所以可能发生激烈的讨价还价甚至吵架,种西红柿的和加工西红柿的会就交货时间、地点、数量经过讨论之后形成协议。

  4.在授权机制上:完全授权给员工,每一个员工可以申请自己要买什么东西,自己写一个购物单即可,无须一级级交给上一级领导审批。如果是集中式大量采购,大家会一起找供应商讨价还价,如果你想获得一项投资,那么项目启动前,和同事们商量,说服他们支持即可。

  5.在个人发展上:每一个人认为自己有进步或者能够负担更多工作之后,就有机会承担更多的职责,你也可以跳到任何另外的工作岗位,只要和你同事共同再签署一份协议即可,如果你想使自己的履历更漂亮一些,就要承担更广泛的职责,而不是靠获得更高的职位。

  6.在薪酬上:所有人的薪酬不是自己确定,而是同事对你的工作岗位目标、履行职责进行打分,然后由员工组成的薪酬委员会帮你决定,如果自己觉得不服,也可以提出异议,薪酬完全是多劳多得。

  7.在信息机制上:所有目标都是公开的,数据完全透明。公司负责为所有员工提供透明且必要的信息,帮助他们监测自己的工作,做出集体明智的决策。

  8.在争议解决上:对不起,没有专门的人员来解决纠纷,更没有人强行做决定,按照商业规则自行调解,或者找一个值得信任的人进行仲裁。如果自己无法协调,最后领导才出面,实际上,领导出面次数很少。晨星公司高度授权,自我管理为员工搭建了一个内部合作平台,真正发挥每个员工的潜力,让一线能听到炮火的人来指挥战役,就没有太多的职场政治,决策快,内耗少。

  未来组织变革都会围绕如何将组织打造成“创业平台”或把企业变成“平台型组织”包括阿里巴巴25个事业部的分拆,腾讯6大事业群的调整,都只在发挥内部组织高效性,海尔8万多人分为2000个自主经营体,让员工变成真正的创业者,让每个人成为自己的CEO,稻盛和夫的阿米巴经营、独立经营、独立核算。戈尔公司,360的自由组合,无层级韩都衣舍的的小组制,7天的放羊式管理,华为的小单位作战,晨星公司的自我管理,都是为了激活组织,激活个体,随着组织形态的变化,企业分配机制也将革命性改变。

  《股权的力量》一书,作者是李青东。李青东,天使投资人、创成咨询创办人、乔君资本董事。以下是《股权的力量》第二章内容:移动互联下组织变革。